De Living Helix: waarom ecosystem branding meer op tuinieren lijkt dan op bouwen

In dit artikel:

Traditionele merkmodellen gaan meestal uit van één organisatie die de merkarchitectuur beheert. Dat werkt minder goed voor landen, regio’s en netwerken zoals Zuid-Korea, Beieren, Brainport of de Nederlandse dancesector. Daar ontstaat betekenis uit het gedrag en de interacties van veel zelfstandige partijen, zonder dat één partij het geheel bezit of bestuurt.

De auteur introduceert daarom voorlopig de term ‘Living Helix’: geen zesde variant naast de Triple, Quadruple en Quintuple Helix, maar een filosofisch kader voor ecosystem branding. Niet afzonderlijke organisaties staan centraal, maar de stromen ertussen: kennis, talent, kapitaal, technologie, creativiteit, vertrouwen en culturele betekenis. Klanten, partners, overheden, kennisinstellingen en makers zijn daarbij niet alleen ontvangers of uitvoerders, maar deelnemers en medeproducenten van reputatie.

Een ecosysteem is volgens de auteur meer dan een verzameling organisaties of een netwerk op papier. Er moet daadwerkelijk waarde tussen partijen circuleren. Daarvoor zijn niet alleen samenwerking en openheid nodig, maar ook concurrentie, specialisatie, selectie en institutionele capaciteit. Meer verbinding is niet automatisch beter: te veel overleg kan leiden tot groupthink en stagnatie. Sterke ecosystemen combineren daarom diepe vertrouwensrelaties met openingen naar nieuwe kennis, continuïteit met ruimte voor nieuwkomers en gedeelde infrastructuur met zelfstandige strategieën.

De vergelijking met een bos maakt dit duidelijk. Een bos heeft geen centrale bestuurder, maar wordt gevormd door omstandigheden, onderlinge afhankelijkheid, concurrentie, groei, verval en verstoring. De veerkracht komt niet voort uit maximale verbondenheid, maar uit diversiteit en productieve verbindingen. Ecosysteemstrategie betekent dan ook niet dat iedereen moet samenwerken. Sommige verbindingen moeten worden versterkt, andere beëindigd; niet elk project verdient financiering of voortzetting.

Zuid-Korea laat volgens de auteur zien hoe zo’n systeem kan werken. De internationale populariteit van K-pop, films, series, gaming, webtoons, beauty, mode en food is niet uitsluitend het resultaat van spontaan talent of één centraal masterplan. Het succes komt voort uit een combinatie van ondernemerschap, technologie, digitale infrastructuur, onderwijs, intellectueel eigendom, exportgerichtheid, internationale platforms en langdurige institutionele steun. Culturele producten versterken elkaar bovendien: muziek, acteurs, mode, cosmetica, toerisme en eten fungeren als distributiekanalen voor elkaars betekenis. De les is niet dat alles met alles moet worden verbonden, maar dat langdurige focus en gerichte investeringen nodig zijn.

In Beieren ziet de auteur een vergelijkbaar mechanisme in de industrie. Bedrijven als BMW en Siemens, familiebedrijven, gespecialiseerde toeleveranciers, start-ups, universiteiten, onderzoeksinstellingen en overheden vormen samen een regionaal systeem. Initiatieven zoals Cluster Offensive Bayern stimuleren kennisuitwisseling en samenwerking. De partijen hebben niet dezelfde belangen, maar juist hun verschillen kunnen innovatie opleveren als instituties toegang, talent, infrastructuur en kennisuitwisseling goed organiseren. Ook geografische nabijheid is daarbij niet voldoende; cognitieve, sociale, organisatorische en institutionele nabijheid bepalen of samenwerking werkelijk waarde creëert.

Voor Nederland betekent dit volgens de auteur niet dat er één nationaal creatief ecosysteem of een nieuwe brandingcampagne nodig is. Het land beschikt al over uiteenlopende bouwstenen, zoals design, architectuur, dance, gaming, AI, hightech, watertechnologie, food en sterke kennisinstellingen. De uitdaging is om per vraagstuk vast te stellen welke verbindingen waarde toevoegen en op welk schaalniveau dat gebeurt. Institutionele grenzen tussen cultuur, wetenschap, innovatie en ondernemerschap blokkeren nu vaak zulke verbindingen.

Ecosystem branding begint daarom niet met de gewenste merkclaim, maar met de werkelijkheid die die claim geloofwaardig moet maken. Een land of regio kan zich pas als innovatief profileren wanneer mensen dat ervaren in bedrijven, opleidingen, technologie, cultuur en publieke ruimte. Het merk is geen laag bovenop het ecosysteem, maar de betekenis die ontstaat wanneer het systeem consequent bepaalde ervaringen voortbrengt.

Daarom gebruikt de auteur liever de metafoor van gardening dan van engineering. Strategie bestaat uit het creëren van goede omstandigheden, het wegnemen van barrières, het verbinden van kennis en kapitaal én het durven snoeien in ineffectieve programma’s of verouderde structuren. Ecosystemen zijn niet volledig maakbaar en nooit af. De Living Helix is dan ook geen definitief model, maar een uitnodiging om branding te zien als een voortdurend proces van observeren, kiezen, verbinden en aanpassen in systemen die niemand volledig bezit.