Lean High-Performance Teams zijn de toekomst van de boardroom

In dit artikel:

Organisaties koppelen groei vaak automatisch aan meer medewerkers, specialisten, managers en overleg. Een ervaren marketing- en communicatiedirecteur trekt echter een andere conclusie na het opbouwen van teams bij drie heel verschillende organisaties: een commerciële scale-up, een internationale corporate en een groot familiebedrijf. In geen van die situaties bleek uitbreiding op zichzelf de sleutel tot succes.

Volgens de auteur ligt het probleem vaak niet bij een gebrek aan capaciteit, maar bij onduidelijke verantwoordelijkheden, trage besluitvorming, versnipperde samenwerking en overlappende taken. Meer functies kunnen die problemen zelfs vergroten, doordat nieuwe afhankelijkheden ontstaan en professionals meer tijd kwijt zijn aan afstemming dan aan waardecreatie.

Een effectief team begint daarom niet met vacatures of een organogram, maar met de vraag wat de organisatie nodig heeft om haar strategie uit te voeren. Daarbij moeten onder meer de belangrijkste knelpunten, ontbrekende expertise, verantwoordelijkheden en toekomstige ontwikkelingen in kaart worden gebracht. De juiste inrichting verschilt per organisatie en hangt af van strategie, cultuur en ontwikkelingsfase; een universeel organisatiemodel bestaat niet.

De auteur noemt vier terugkerende principes voor lean high-performance teams. Allereerst moeten eigenaarschap en verantwoordelijkheden helder zijn: medewerkers moeten weten wie initiatief neemt, besluiten maakt en eindverantwoordelijk is. Daarnaast zijn autonomie en vertrouwen belangrijk. Besluitvorming die door meerdere managementlagen loopt, vertraagt campagnes, content en innovaties en ondermijnt het verantwoordelijkheidsgevoel van professionals.

Ook samenwerking over afdelingsgrenzen heen is essentieel. Multidisciplinaire teams waarin bijvoorbeeld marketing, communicatie, data, sales, IT of operations samenwerken, beperken overdrachtsmomenten en versnellen de uitvoering. Leiders moeten daarbij eerst onderzoeken welke talenten en processen al aanwezig zijn en waar echte expertise ontbreekt, voordat zij nieuwe mensen aannemen.

Teamontwikkeling is volgens de auteur bovendien geen eenmalige reorganisatie. Strategie, markt en technologie veranderen voortdurend, terwijl organisaties niet altijd in één keer een nieuwe werkwijze aankunnen. Duurzaam leiderschap betekent daarom zowel een duidelijke richting bepalen als rekening houden met tempo, budget en verandervermogen.

De centrale boodschap is dat concurrentiekracht niet vooral afhangt van teamgrootte, maar van de manier waarop expertise wordt georganiseerd. Organisaties die verantwoordelijkheden verduidelijken, eigenaarschap stimuleren en samenwerking versnellen, kunnen wendbaarder en effectiever groeien zonder automatisch meer capaciteit toe te voegen.