Marketing is geen hobbyproject
In dit artikel:
Marketing is geen bijzaak maar een strategische kernfunctie die rechtstreeks bijdraagt aan merkwaarde, klantrelaties en duurzame groei. In Nederland telt het CBS op 1 januari 2026 bijna 2,4 miljoen bedrijven, grotendeels kleinere ondernemingen met minder dan 50 werknemers. Omdat volledige marketingteams voor deze bedrijven vaak te kostbaar zijn, is werken met een strategische marketingpartner een praktisch alternatief om toch professionalisering en focus te realiseren.
Onderzoek laat zien dat organisaties met een zichtbare marketingfunctie op directieniveau beter presteren. Zo blijkt uit oudere cijfers (Germann, 2015) dat bedrijven met een CMO gemiddeld zo’n 15% hoger door de markt worden gewaardeerd. De CMO Barometer (Serviceplan Group, 2026) toont dat de meeste CMO’s momenteel actief zijn bij middelgrote en grote bedrijven, wat aangeeft dat marketing in veel organisaties nog geen vaste plek in de topstructuur heeft. Tegelijkertijd verwacht 38% van marketingbeslissers dat hun budget in 2026 gelijk blijft — wat suggereert dat marketing ondanks druk op budgetten als relevant wordt gezien.
Marketing overstijgt uitvoering: het vereist strategische plek en invloed. Studies van Morgan, Vorhies en Mason (2009) laten zien dat sterke marketingcapaciteiten gecombineerd met marktoriëntatie leiden tot betere prestaties, hogere winstgevendheid en meer markteffectiviteit. Verhoef en Leeflang (2009) benadrukken dat de impact van marketing sterk afhangt van hoe strategisch de afdeling gepositioneerd is; betrokkenheid bij besluitvorming op directieniveau maakt klantgerichte strategieën effectiever uitvoerbaar.
De auteur noemt vijf redenen waarom marketing niet primair bij de CEO thuishoort. Ten eerste vergt marketing specialistische kennis op terreinen als branding, consumentengedrag, digitale kanalen en data-analyse — expertise die CEO’s vaak niet hebben. Ten tweede vraagt marketing voortdurende aandacht en experimenteren; die tijd ontbreekt vaak bij een CEO met brede operationele verantwoordelijkheden. Ten derde fungeert marketing als de stem van de klant: zonder toegang tot klantdata en marktinzichten dreigen beslissingen te vervreemden van wat klanten willen. Ten vierde kunnen CEO’s door hun risicomijdende, controlerende rol innovatie en merkontwikkeling remmen. Ten slotte vraagt schaalbare groei om gestructureerde aanpak met KPI’s, segmentatie en funneloptimalisatie — elementen die systematisch beheer en specialistische teams behoeven.
Praktische voorbeelden illustreren de strekking: Coolblue laat zien hoe een sterke marketing- en klantfocus kan leiden tot recordomzetten en hoge klanttevredenheid (Coolblue, 2025). Conclusie: marketing moet niet als creatief bijproject of kostenpost worden gezien, maar als een strategische motor voor groei en concurrentievoordeel. Voor kleinere bedrijven betekent dat vaak kiezen voor externe strategische partners; voor grotere organisaties is het aantrekken van marketingleiderschap op directieniveau essentieel om klantgericht te innoveren en duurzame merkvoorkeur op te bouwen.